温晓光说：“有些古老
方法也还是要用，比如说培训，对员工包括总监级别员工进行企业文化培训。这你应该有过相关经验，不难。”
“第二个，对于接受
们建设微信这个思维比较好员工，能力也不错，要提拔，位置多是，副总裁嘛，都给他弄到那些上面去，多多锻炼。”
“第三个，要有惩戒，要淘汰掉那些阳奉阴违人。”
“第四个，要搞
些活动，增加公司凝聚力，把这种文化当做主流意识来宣传，使命就是这样，十天不说记不得，个月不说就忘光光。”
“第五个，们要尝试构建些福利体系，给员工福利，让大家工作快乐。”
这样个做事顺序就会让每个参与员工都明白，喔，们是围绕某某目在做。
这就免得在移动互联网时代，各色app提供上万种功能中失去
自己方向。
当然，这些事情是林长生该考虑，而非温晓光。
温晓光则在与黎文博酝酿之前讨论过合伙人制度，也就是团队。
“现在有点抽身出来，除更专注于工作，其实也是在尝试性构建个完整班子。”
点名批评，那可不是什
光荣事。”
解决城市生活痛点，就是立于不败之地。
这次调整还预示另外件事，就是温晓光将进步放权给各事业群总裁，他不会像马化腾样再和群高管在夜里两点不停使用。
总得放手让这些人自己去试，他只会偶尔去抽查，又或者询问生活在城市里朋友。
抽出时间，将用在文化和团队两方面。
“希望有那天，微拓是群快乐工作、做有意义工作群人结合在起公司。”
在这之后，微拓高管层果然多些新人，每位事业部总裁都基本在原来基础上增添位年轻副总裁。
年轻有欲望，想升更高，这样团队能保持饥渴，这也很重要。
反正通过系列操作之后，温晓光自己给自己减负，
黎文博能听懂，“知道，就是你说，第步就是要让他们证明，能把自己产品管理好。”
“不错，给个总方向，给权利，然后大家在共同团队里各司其职，想会轻松点，同时像张名啊、像林长生啊，他们也会觉得自己自身价值能体现更加明显，对于公司主人翁意识也更强点。没有谁给谁打工，这个CEO也是打工。”
“要做到可不容易啊。”
“没关系。”温晓光还是年轻，胆子大，敢放手，“有否决权，如果真什项目有问题，就停掉。再说，即使做得错，付出些代价，也可以学习到很多。”
“那你现在准备做什？”
家公司有很多用户，前提是有好产品，有好产品前提是有好团队和文化，可以不断吸引好人。
所以看似是放权，但实则是温晓光去抓住源头东西。
好在从最初开始，微拓确立就是让用户更便捷思维，并以此去布局，所以并不是从零开始，只是现在作为个更加清晰信息传播出去。
而光说不做不行，
过后不久，微信事业部就开始发动员工举例：现在城市生活中都有哪些痛点，挑选些能做开始。
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