可证。他们告诉盛田昭夫不需要制造比助听器更有用
东西。
盛田昭夫清楚戴高乐所没有意识到：电子是世界经济未来，晶体管嵌入硅芯片中将使难以想象新产品成为可能。盛田昭夫意识到，晶体管更小尺寸和更低功耗将改变消费电子产品。他和井深大决定将公司未来押在不仅面向日本客户，而且面向世界上最富有美国客户销售这类产品上。
蔡衡燮（HyungsubChoi），《运输中制造知识：技术实践、组织变革和美国和日本半导体产业崛起，1948—1960年》（ManufacturingKnowledgeinTransit:TechnicalPractice，OrganizationalChange，andtheRiseoftheSemiconductorIndustryintheUnitedStatesandJapan，1948-1960），博士论文，约翰霍普金斯大学，2007年，第113页。鲍勃·约翰斯通，《
们在燃烧》，第xv页。日本z.府表示支持高科技。同年，盛田昭夫前往美国贝尔实验室，日本皇太子访问
美国无线电研究实验室。日本强大通商产业省也希望支持电子公司，但该部门影响好坏参半，
度将索尼从贝尔实验室获得晶体管许可证申请推迟几个月，理由是该公司未经该部门同意，就与家外国公司签订合同是“不可原谅,bao行”。
西蒙·克里斯托弗·帕特纳（SimonChristopherPartner），《制造欲望：20世纪50年代日本电器工业》（ManufacturingDesire:TheJapaneseElectricalGoodsIndustryinthe1950s），哥伦比亚大学博士论文，1997年，第296页。安德鲁·波拉克（AndrewPollack），《索尼联合创始人、日本商业领袖盛田昭夫去世，享年78岁》（AkioMorita，Co-FounderofSonyandJapaneseBusinessLeader，Diesat78），《纽约时报》（NewYorkTimes），1999年10月4日。索尼在日本具有人力成本低优势，但其商业模式最终是创新、产品设计和营销。盛田昭夫获得“许可”策略与苏联*员肖金“复制”策略大相径庭。许多日本公司以无情制造效率著称。索尼利用硅谷最新电路技术识别新市场，并以令人印象深刻产品瞄准新市场，表现出色。“们计划是用新产品引领公众，而不是问他们想要什
样产品，”盛田昭夫表示，“公众不知道什是可能，但们知道。”
凯莱布·皮尔托，《工程世界》，第73-74页。罗伯特·J.西姆科（RobertJ.Simcoe），《口袋里g,m》（TheRevolutioninYourPocket），《美国遗产》（AmericanHeritage），第20卷，第2期，2004年秋季。索尼第个主要成就是晶体管收音机发明，比如池田勇人送给戴
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