挥之不去
担忧驱使，他余生都沉浸在公司制造流程和业务每
个细节中。
勒库尔，《面对日本挑战：英特尔制造业复兴》，第363-364页。阿诺德·萨克雷和大卫·布罗克采访克雷格·巴雷特，加利福尼亚州圣克拉拉，2005年12月14日和2006年3月23日。理查德·S.特德洛（RichardS.Tedlow），《安迪·格鲁夫：美国商业偶像生活与时代》（AndyGrove:TheLifeandTimesofanAmericanBusinessIcon），企鹅出版社，2007年，第203页。在格鲁夫重组计划中，第步是裁减英特尔超过25%员工，关闭硅谷、俄勒冈州、波多黎各和巴巴多斯工厂。格鲁夫副手形容他老板做法是，“噢，天哪，解雇这两个人，不留后路，终止业务”。他无情而果断，这是诺伊斯和摩尔永远无法做到。第二步是让制造业运转起来。格鲁夫和巴雷特无情地模仿日本制造方法。名下属回忆道：“巴雷特总是拿着根棒球棍去制造部，他说‘该死！
们是不会被日本人打败’。”他强迫工厂经理访问日本，并告诉他们：“这是你们应该做。”
克里斯托夫·勒库尔，《面对日本挑战：英特尔制造业复兴》，第363、364、369、370页。阿诺德·萨克雷和大卫·布罗克采访克雷格·巴雷特，加利福尼亚州圣克拉拉，2005年12月14日和2006年3月23日，第65、79页。英特尔新制造方法被称为“精确复制”。旦英特尔确定
套特定生产流程最有效，该流程就会在英特尔其他工厂中复制。在此之前，工程师们曾为调整英特尔工艺而自豪。现在，他们被要求不要思考，而是复制。有人回忆道：“这是个巨大文化问题。”因为自由硅谷风格被严谨装配线取代。巴雷特承认：“被视为独裁者。”但“精确复制”起作用：英特尔成品率大幅上升，制造设备使用效率提高，成本也降低。该公司每个工厂都开始不像研究实验室，更像台经过精心调试过机器。
特蕾泽·泼莱蒂（TheresePoletti），《关键错误：IBM困境为微软、英特尔打开大门》（CrucialMistakes:IBM'sStumblesOpenedDoorforMicrosoft，Intel），《芝加哥论坛报》（ChicagoTribune），2001年8月13日。格鲁夫和英特尔也很幸运。20世纪80年代初，些有利于日本生产商结构性因素开始转变。从1985年到1988年，日元对美元汇率翻番，这使得美国出口商品更便宜。20世纪80年代，美国利率急剧下降，从而降低英特尔资金成本。与此同时，总部位于得克萨斯州康柏电脑（Compaq）在IBM个人电脑市场上大展拳脚，因为人们意识到，尽管很难编写操作系统或制造微处理器，但将个人电脑组件组装到个机箱中相对简单。康柏推出使用英特尔芯片和微软软件个人电脑，其价格远低于IBM个人电脑。
请关闭浏览器阅读模式后查看本章节，否则可能部分章节内容会丢失。
