IBM与
位名叫比尔·盖茨（BillGates）
年轻程序员签订
合同，让他为计算机操作系统编写软件。1981年8月12日，在华尔道夫-阿斯托利亚大宴会厅，衬着华丽壁纸和厚厚窗帘背景，IBM宣布推出个人电脑，价格为1565美元，包括台笨重电脑、台大屏幕显示器、个键盘、台打印机和两个软盘驱动器。里面还有个小小英特尔芯片。
阿诺德·萨克雷和大卫·布罗克采访克雷格·巴雷特，加利福尼亚州圣克拉拉，2005年12月14日和2006年3月23日。安迪·格鲁夫，《只有偏执狂才能生存》，第88-92页。微处理器市场似乎肯定会增长，但微处理器前景要超过当时占芯片销售大部分DRAM，似乎难以想象，格鲁夫位副手回忆道。格鲁夫别无选择。格鲁夫问想继续生产DRAM芯片摩尔：“如果
们被开除，并且董事会任命新首席执行官，你认为他会怎
做？”摩尔底气不足地承认：“他会让们摆脱存储器。”最后，英特尔决定放弃存储器，将DRAM市场拱手让给日本，专注于个人电脑微处理器。对于家以DRAM起家公司来说，这是次大胆赌博。在克里斯滕森理论中，“颠覆性创新”听起来很有吸引力，但在实践中令人极度痛苦。格鲁夫回忆道，这是个“咬紧牙关”和“充满争吵”时代。颠覆是显而易见。如果创新真奏效话，这也需要数年时间。
伊丽莎白·科克兰，《英特尔首席执行官安迪·格鲁夫靠边站》（IntelCEOAndyGroveStepsAside），《华盛顿邮报》，1998年3月27日。采访英特尔前员工，2021年。在等待看他在个人电脑上赌注是否奏效时候，格鲁夫以罕见冷酷展示他偏执狂性格。员工需要在早上8点整开始上班，任何迟到人都会受到公开批评。员工之间分歧通过格鲁夫称之为“建设性对抗”策略得以解决。他副手克雷格·巴雷特（CraigBarrett）打趣地说，他管理技巧是“抓住某人，用大锤猛击其头部”。
克里斯托夫·勒库尔，《面对日本挑战：英特尔制造业复兴》（ConfrontingtheJapaneseChallenge:TheRevivalofManufacturingatIntel），《商业史评论》（BusinessHistoryReview），2019年7月。莱斯利·柏林，《微芯片背后人》，第180页。这不是硅谷众所周知那种随心所欲文化，但英特尔需要名军士。英特尔DRAM芯片面临着与其他美国芯片制造商相同质量问题。当在DRAM上赚到钱时，英特尔是通过种新设计率先进入市场，而不是成为大规模生产领导者。诺伊斯和摩尔直专注于维护尖端技术。但诺伊斯承认，他总是觉得“风险部分”比“控制部分”更有趣。格鲁夫和其他人样热衷于解决公司生产问题，这是摩尔于1963年首次将他带到仙童原因。当格鲁夫跟随诺伊斯和摩尔来到英特尔时，他被赋予同样角色。格鲁夫受到种
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