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iTunes可能是有史以来最棒Windows应用程序。”
微软当然不领情。比尔·盖茨告诉《商业周刊》：“苹果采取
与个人电脑业务
样战略，就是同时控制硬件和软件。而
们做法与苹果有所不同，因为们会给消费者提供更多选择。”然而直到3年后2006年11月，微软才最终发布iPod竞品Zune音乐播放器。这款播放器形似iPod，只是没有iPod那样轻巧灵动。发布2年后，Zune市场份额还不到5%。乔布斯针见血地指出Zune设计平庸、市场疲软原因：
随着年龄增长，愈发懂得“动机”重要性。Zune之所以如此失败，是因为微软人并不像们那样真正热爱音乐乃至艺术。们能赢，因为们是发自内心地热爱音乐。们是在为自己设计iPod，为自己或最好朋友或家人做事时候，就不会敷衍塞责。如果不是真正地热爱，就不会多付出分心力，不愿意多花个周末加班，也不会拼尽全力挑战现状。
铃鼓先生
2003年4月，在苹果推出iTunes商店那周，安迪·拉克首次以索尼音乐首席执行官身份参加公司年会。当时，他领军音乐部门不过4个月，其间与乔布斯进行密集谈判。事实上，他这次是直接从库比蒂诺飞到东京出席索尼年会，还带着最新版iPod和iTunes商店说明书。他当着200名高级主管面，从口袋里拿出iPod，说：“这就是iPod。”在他说话时，索尼集团首席执行官出井伸之和索尼北美区负责人霍华德·斯金格就在旁看着。“这就是传说中‘随身听杀手’，没什
神秘。们之所以收购家音乐公司，就是为能制造出这种产品。们有办法做得更好。”
但索尼真无法做得更好。索尼用随身听开创便携式音乐设备先河，公司历史悠久，拥有家出色唱片公司，推出大量精美消费电子产品。在硬件、软件、周边设备、内容销售等方面，索尼都拥有与乔布斯整合战略相匹敌资本。可是，索尼为什失败呢？其中个原因在于，像美国在线时代华纳样，索尼组织架构也将公司分割成许多不同分支（这个词本身就带有不祥暗示），这些分支各自为政，努力实现内部业绩要求。在这样公司里，想要推动各分支之间通力合作，实现协同增效目标，往往难度极大。
乔布斯却没有把苹果分割成多个半自治机构。相反，他严密管控所有团队，要求他们共同合作，打造个具有凝聚力和灵活性公司，整个公司只有条盈亏底线。蒂姆·库克说：“们没有划分损益表独立核算‘分支’，相反，整个公司是统核算。”
此外，像许多公司样，索尼担心内部会出现“自相残杀”问题。如果公司推出音乐播放器和线上音乐商店，方便消费者分享数字歌曲，则可能会影响唱片部门业务。而乔布斯企业经营原则之是，永远不要害怕吞食自己既有业务。他说：“即使你自己不吃，别人也会去吃。”因此，即使iPhone可能会影响iPod市场，或iPad可能会蚕食苹
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