有些美德是所有伯克希尔
附属公司都有。
们并不创造这些美德——们选择那些已经拥有这些美德公司。们只是不把它搞坏。们把权力分散到几乎全面退位程度。
合力
们不说“合力”这个词，因为人们总是宣称兼并之后会产生合力作用。
长久以来，许多私募股权投资公司
直与们展开竞争，但不管怎
样，们还是设法收购
些企业。
般假设是，最好是坐在办公桌后面，然后人们会带来个又个好机会——这是早期风险投资者态度，直到最近几年才有所改变。但们从来不这做——们到处寻找值得收购公司。20年来，们每年购买企业只有家或者两家。
可以说，们不停在找。们不跟上门推销人打交道。如果你只是坐着，等交易上门，那你坐位子就会非常危险。
被兼并公司管理人员
们收购家又家企业，是因为们敬佩它们创办人和这些创办人在生活中取得成就。在绝大多数情况下，他们会留下来，而且从来不曾让们失望。
股票价格
们希望伯克希尔和西科股票价格和们认为它们固有价值相差不要太远。如果股价升得太高，们就会呼吁它降下来。并非所有美国企业都这做，但这是们做事方式。
可不想回到GO（起点）。是从GO走过来。们许多股东把大部分净资产都投在伯克希尔，他们也不希望回到GO。
现在很多人似乎认为企业CEO责任就是让股票价格上涨。这种观点导致各种各样愚蠢行为。们会实话实说，值多少就说多少。
伯克希尔股东
激\_情和天分，哪个更重要呢？伯克希尔充满对他们自己事业特别有激\_情人。认为激\_情比头脑能力更加重要。
认为们管理人员来参加这个会议（股东大会），并不是为学习管理技巧——他们精通所有跟他们企业相关技巧——而是因为这是个有趣地方，而且每年都变得更加有趣，他们愿意成为它部分。
管理附属企业
基本上，们会选择那些们非常钦佩人来管理们附属公司。般来说，们跟他们很容易相处，因为们喜爱并敬佩他们。他们企业中应该有什样企业文化，都由他们自行决定，们并不会干预。他们总是能够积极进取，及时更正以往错误。
如果让伯克希尔管理附属公司那些CEO来发言，可能对现在股东会有帮助，但们向他们承诺过，他们可以把100%时间花在他们企业上。们对他们管理他们企业不设置任何障碍。许多人对说他们很高兴，因为不用把25%时间浪费在各种他们不喜欢活动上。
们喜欢现在股东，不想诱惑谁来成为们股东。
考虑到这个企业复杂性，认为就向股东披露他们需要信息而言，们年报比知道任何家公司都要好。们是凭着良心这做。
伯克希尔收购策略
三分之二收购是失败。而们收购很成功，那是因为们从来不试图为收购而收购——们等着那些不用多想也知道会成功机会。
收购竞争
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